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 por Fernando Barrichelo

Conhecer a si mesmo é a chave do sucesso profissional

O texto abaixo foi retirado do livro A inteligência emocional na formação de líderes de sucesso, de Daniel Goleman, 2014, Editora Objetiva


 

A autoconsciência é o primeiro componente da inteligência emocional – o que faz sentido quando se pensa que o Oráculo de Delfos deu o conselho de “conhece-te a ti mesmo” milhares de anos atrás. Autoconsciência significa uma compreensão profunda das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades e impulsos. As pessoas com autoconsciência forte não são nem críticas demais nem irrealisticamente esperançosas. Pelo contrário, são honestas consigo e com os outros.

Pessoas com alto nível de autoconsciência reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, as outras pessoas e seu desempenho profissional. Desse modo, uma pessoa autoconsciente, que sabe que não consegue bons resultados sob prazos apertados, planeja seu tempo com cuidado e termina seu trabalho antecipadamente. Outra pessoa com boa autoconsciência será capaz de trabalhar com um cliente exigente. Ela entenderá o impacto do cliente sobre seu estado de espírito e as razões mais profundas de sua frustração. “Suas exigências triviais afastam-nos do trabalho real que precisa ser feito’, ela pode explicar. E estará um passo à frente, voltando sua raiva para algo construtivo.

A autoconsciência também está ligada à compreensão que as pessoas têm de seus próprios valores e metas. Alguém muito autoconsciente sabe para onde está indo e por quê. Assim, por exemplo, será capaz de ser firme ao rejeitar uma oferta de emprego financeiramente tentadora, mas que não se enquadra em seus princípios ou objetivos de longo prazo. Uma pessoa sem autoconsciência tende a tomar decisões que trazem agitação interior, ao passar por cima de valores arraigados. “A grana parecia boa, por isso assinei o contrato”, alguém poderia dizer dois anos após ingressar num emprego, “mas o trabalho significa tão pouco para mim que fico constantemente entediado”. As decisões das pessoas autoconscientes se harmonizam com seus valores. Consequentemente, quase sempre acham seu traba­lho estimulante.

 

Como se pode reconhecer a autoconsciência?

Em primeiro lugar, ela se revela como franqueza e uma capacidade de se autoavaliar realisticamente. As pessoas com autoconsciência elevada são capazes de falar com precisão e abertamente – embora não necessariamente com efusão ou em tom confessional – sobre suas emoções e o impacto que exercem em seu trabalho. Por exemplo, uma gerente que conheço estava cética sobre um novo serviço de personal-shopper que sua empresa, uma grande rede de lojas de departamentos, estava prestes a lançar. Sem que sua equipe ou chefe pedisse, ela ofereceu espontaneamente uma explicação:

“É difícil para mim apoiar o lançamento deste serviço”, ela admitiu, “porque eu realmente queria dirigir o projeto, mas não fui escolhida. Me tolerem enquanto eu lido com isso”.

A gerente realmente examinou seus sentimentos. Uma semana depois, estava apoiando plenamente o projeto. Tal autoconsciência muitas vezes se revela no processo de contratação. Peça a um candidato que descreva uma situação em que foi dominado por seus sentimentos e fez algo de que mais tarde se arrependeu. Candidatos autoconscientes serão francos em admitir um fracasso, e com frequência contarão suas histórias com um sorriso. Uma das características da autoconsciência é um senso de humor autodepreciativo.

A autoconsciência também pode ser identificada nas avaliações de desempenho. Pessoas autoconscientes conhecem suas limitações e forças e se sentem à vontade conversando sobre elas, com frequência demonstrando avidez pela crítica construtiva. Por outro lado, pessoas com autoconsciência baixa interpretam a mensagem de que precisam melhorar como uma ameaça ou um sinal de fracasso. Pessoas autoconscientes também podem ser reconhecidas por sua autoconfiança. Elas têm uma compreensão firme de suas capacidades e são menos passíveis de fracassarem, por exemplo, por assumirem um excesso de atribuições. Elas também sabem quando pedir ajuda. E os riscos que correm no cargo são calculados. Não aceitarão um desafio que sabem que não podem realizar sozinhas. Elas agirão conforme suas forças.

Vejamos as ações de uma funcionária de médio escalão convidada a participar de uma reunião sobre estratégia com os altos executivos de sua empresa. Embora fosse a pessoa de cargo mais baixo na sala, não ficou sentada quieta, ouvindo em um silêncio estupefato ou temeroso. Ela sabia que tinha boa cabeça para uma lógica clara e habilidade de apresentar ideias persuasivamente, e ofereceu sugestões convincentes sobre a estratégia da empresa. Ao mesmo tempo, sua autoconsciência impediu que invadisse o território em que sabia que era fraca. Apesar do valor de ter uma pessoa autoconsciente no local de trabalho, minha pesquisa indica que os altos executivos não costumam dar à autoconsciência o crédito que merece quando buscam líderes potenciais.

Muitos executivos confundem franqueza sobre os sentimentos com insegurança e deixam de dar o devido respeito aos funcionários que reconhecem abertamente suas deficiências. Tais pessoas são prontamente rejeitadas como “não suficientemente firmes” para liderarem os outros.

Na verdade, ocorre o inverso. Em primeiro lugar, as pessoas geralmente admiram e respeitam a franqueza. Alem disso, constantemente se exige dos líderes que tomem decisões requerem uma avaliação franca das capacidades – suas próprias e dos outros. Será que temos competência gerencial para assumir um concorrente? Conseguiremos lançar um produto novo dentro de seis meses? Pessoas que se avaliam honestamente – ou seja, pessoas autoconscientes – são bem preparadas para fazer o mesmo para as organizações que dirigem.

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